职能深井与部门墙：传统的按职能划分的部门（如市场部、技术部、销售部）形成了坚固的“谷仓”，各自拥有独立的KPI和话语体系，协同成本极高。

决策瓶颈：大量决策需要层层上报至高层，不仅速度慢，而且让高层陷入具体业务审批，无力思考真正重要的战略问题。

资源固化：人员和预算被锁定在固定的部门内，难以根据项目需要快速流动和重组。

价值观稀释：早期“客户第一、拥抱变化”的价值观，在规模扩大后，被部分员工理解为口号，实际行动中“流程第一、规避风险”的倾向开始抬头。

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其次，是设计“敏捷团队”结构，打破部门壁垒。 基于诊断，陈默力排众议，决定动一次“大手术”。他宣布，逐步打破完全按职能划分的架构，在公司核心业务领域，全面推行 “面向客户的敏捷团队”模式。

这些敏捷团队，不再是临时性的项目组，而是拥有高度自主权的、相对稳定的“微型公司”。每个团队围绕一个特定的客户价值流或产品线组建，例如“智慧农业敏捷团队”、“工业互联网敏捷团队”、“可信贸易敏捷团队”。

团队内部必须包含完成该业务所需的所有关键角色：产品经理、技术开发、用户体验设计师、市场运营、甚至财务和法务代表。他们被集中在一起办公，拥有共同的业务目标（如客户满意度、产品收入、市场份额）和决定如何实现目标的自主权。

团队负责人被赋予极大的权力，包括本团队内的资源调配权、一定额度内的预算审批权、以及产品特性的决策权。职能部门（如中央技术部、市场部）的角色，从管理者转变为“能力中心”和“资源池”，负责制定专业标准、培养专业人才、储备前沿技术，并向各敏捷团队输送合格的人才。

再者，是建立“透明化决策与协作”机制，提升运营节奏。 为了支持敏捷团队高效运作，一系列新的协同机制被建立起来。

推行“OKR”目标管理法：在全公司范围内，从陈默开始，层层分解和公开 Objectives and Key Results。这使得每个人的工作都能与公司战略目标对齐，跨团队协作有了共同的语言和方向。