他们要求各部门，围绕“技术向善”、“价值信任”、“极致担当”等核心价值词，搜集和提交真实的、具体的“高光时刻”故事与“至暗时刻”抉择。不是成功学的鸡汤，而是那些充满挣扎、困惑，最终依据价值观做出艰难决定的真实案例。

例如，技术部提交了当年为了数据安全，顶住压力拒绝某个大客户不合理数据需求的往事；市场部分享了在“信任危机”中，选择坦诚沟通而非掩盖问题的决策过程；甚至连客服人员也贡献了如何多花一倍时间，帮助一位不太熟悉手机操作的老人解决溯源查询问题的小故事。

这些鲜活的故事被精心筛选和提炼，最终汇编成一本《智伞人行为指南：当价值观遇见现实》 。这本指南不是规章制度，而是一部由员工自己写就的、充满细节的“案例法典”，它为每一个价值观词汇注入了血肉，明确了在具体情境下，“什么是对的，什么是智伞人该做的”。

其次，是“文化的场景化嵌入”。 人力资源部和各业务线负责人合作，将文化融入关键的管理流程。

在招聘环节，升级了评估方法。除了能力面试，增加了“价值观情境模拟测试”。应聘者会被置于模拟的、充满价值冲突的业务场景中（如“销售指标与客户隐私保护冲突时如何决策？”），观察其本能反应和决策逻辑，从源头筛选“同路人”。

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在绩效与发展环节，引入了“价值观行为反馈”。除了业绩KPI，每位员工还会收到来自上级、同事、下级的，针对其日常工作中体现价值观行为的匿名反馈。这些反馈不与薪酬强挂钩，但会成为其职业发展和辅导的重要依据。

在项目评审与决策会议中，增设了“价值观影响评估”环节。任何重要的产品设计、市场方案、合作决策，不仅要论证其商业价值，还必须回答：“这个决定，是否符合我们的价值观？可能会对用户信任、社会公平产生何种潜在影响？” 将价值观作为一项必须考量的正式维度。

再者，是“文化的仪式与符号创新”。 为了对抗规模带来的疏离感，文化委员会设计了一系列新的仪式。

他们设立了“初心日” ，每月一天，鼓励员工回到业务原点，可以是去合作的社区做一次志愿服务，去产区和农户一起劳动，或是重温创业早期的艰难案例，重新感受公司存在的真实意义。

他们创立了“默哥的价值观咖啡馆”（线上+线下），陈默定期与随机抽取的不同层级、不同司龄的员工，围绕近期工作中遇到的具体价值观困境进行非正式对话，没有标准答案，只有坦诚的思辨。