3. 收缩市场战线：关闭了超过三分之一盈利前景不明朗或规模过小的区域性社区服务网点，将资源集中到几个已验证成功、能够产生稳定现金流的标杆社区。同时，数据洞察事业部果断停止了那些低价值的长尾服务，将精力完全聚焦于服务付费意愿强、客单价高的金融机构和大型企业客户。

4. 剥离非核心资产：甚至开始探讨，将技术输出事业部中一块与核心战略关联度不高的、专注于某个垂直行业传统软件的业务单元，进行整体出售的可能性，以期快速回笼部分现金。

每一个决定的背后，都意味着一个团队的解散、一批员工的前途未卜、以及一段奋斗历史的终结。宣布这些决定时，会议室里弥漫着悲伤与压抑。一位负责被关闭社区网点的经理，一位七尺男儿，在汇报时忍不住哽咽落泪。

三、 组织阵痛：优化与安抚

业务瘦身必然伴随着组织结构的调整和人员的优化。人力资源部再次面临艰巨的任务。这一次的优化，比上一次“结构性优化”更为彻底和无情。

林薇亲自参与制定了优化方案，力求在残酷中保留最大的人文关怀。公司尽了最大努力，为被优化的员工提供了高于市场标准的补偿方案，并发动所有管理层的个人人脉，积极为他们推荐新的工作机会。陈默和林薇逐一与被优化的核心骨干进行告别谈话，表达感谢与歉意。

“这是我职业生涯中做过最艰难的事。”林薇在一次沟通后，疲惫地对陈默说，“我们亲手解散了自己组建的团队，感觉像是一个背叛者。”

陈默沉默片刻，回答道：“如果我们心慈手软，让公司这艘船沉了，所有人都会掉进海里。现在的放弃，是为了让船还能浮在水面上，让留下的人有机会把船开到岸边。这是船长必须承担的责任。”

四、 聚焦核心：锻造“三叉戟”

在痛彻心扉的“减法”之后，“智伞”的业务版图骤然缩小，变得异常清晰和聚焦。资源被极致地集中在三个被视为生命线的核心方向上，陈默称之为“生存三叉戟”：

1. 数据洞察的“高价值”业务：专注于为付费能力强的头部金融机构和大型企业提供深度定制的风控模型和数据洞察服务，追求极高的客单价和利润率。