消息很快传到了陈默那里。他没有立刻出面裁决，而是先让助理详细收集了这几起冲突的背景资料和相关部门的书面陈述。

在周五的高层管理例会上，陈默将这个问题摆上了桌面。“新的组织架构运行了一个多月，大家感觉如何？”他看似随意地问道。

林薇首先发言，她作为金融科技事业群的负责人，某种程度上是“旁观者清”：“感觉效率有提升，但部门墙好像以另一种形式出现了。以前是职能墙，现在是事业群墙、前中后台墙。沟通成本依然存在，尤其是在资源争夺和优先级判定上。”

刘强也有同感：“我们社区服务这边想引入智慧农业的溯源概念做个社区团购试点，发现要协调价值网络事业群的前台和中台，流程比想象中复杂。”

方哲作为中台的主要负责人，坦诚道：“中台的压力很大。各个前台都希望我们提供最强大、最及时的支持，但我们的资源和技术迭代有其客观规律。如果完全满足前台的所有需求，中台就会陷入无休止的定制化开发，失去平台化的意义，最终会拖垮整体效率。”

赵博忍不住开口：“陈总，方总，我承认中台的重要性。但市场机会转瞬即逝！清源农场的单子如果丢了，不仅是我们部门的损失，更是公司在新领域拓展的损失。中台难道不能更灵活一些吗？”

陈默静静地听着，等所有人都发表了看法，他才缓缓开口：“我们现在遇到的，不是谁对谁错的问题，而是任何一个组织在从单一业务走向复杂业务、从集中控制走向授权经营时，都必须经历的‘成长的阵痛’。”

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他走到白板前，画了一个简图，一边是“市场拉力”（前台），一边是“技术推力”（中台）。“市场拉力追求的是速度和客户满意度，技术推力追求的是稳健和规模效应。两者本身就有张力。我们的新架构，不是要消灭这种张力，而是要管理这种张力，让它成为驱动公司前进的两种动力，而不是相互抵消的内耗。”

“解决之道，在于建立更清晰的‘规则’和更高效的‘协调机制’。”陈默给出了方向。