第一，完善“内部服务等级协议”（SLA）。要求前中后台之间，不仅要有服务目录，还必须明确不同服务级别的响应时间、资源保障和优先级处理规则。例如，对于“紧急且重要”的需求，可以设立“绿色通道”，但需要付出更高的“内部结算成本”，并经过更高级别的审批。

第二，建立“跨体系决策委员会”。由陈默亲自牵头，各事业群负责人、中台核心负责人参加。定期召开会议，不处理日常运营，只裁决那些影响公司战略方向或涉及重大资源冲突的跨部门议题。清源农场的项目就被提交到了第一次委员会会议上。

在会上，赵博详细陈述了该项目的战略价值和窗口期，钱工则坦诚说明了技术风险和所需的资源投入。经过激烈讨论，委员会最终裁决：清源农场项目列为公司级战略试点，技术能力中心必须调整资源，成立专项小组，在保证平台核心稳定的前提下，优先支持该项目的定制化开发需求。但同时，该项目产生的额外成本和由此延迟的其他平台功能，将纳入价值网络事业群和智慧农业解决方案部的绩效考核。

这个裁决，既支持了前线的业务突破，也保障了中台的权益和长远发展，更明确了权责利。

第三，推动“人员轮岗”和“共同目标”设定。陈默要求，逐步推行前中后台关键岗位人员的短期轮岗或项目制派驻，增进相互理解。同时，在制定年度和季度目标时，必须设定需要前中后台共同承担的“联合目标”，将他们的利益捆绑在一起。

裁决之后，清源农场项目得以快速推进。钱工的团队在压力下，爆发出惊人的潜力，设计出了一套巧妙的“链上摘要+链下高速通道”的混合架构，既满足了高频数据上链的需求，又未对核心平台造成过大压力。赵博的团队则全力以赴，与客户紧密沟通，确保产品交付质量。

一个月后，清源农场的系统成功上线，获得了客户的高度评价，并成功帮助其签下了两家新的高端餐厅客户。项目庆功会上，赵博和钱工互相敬了一杯酒，虽然谈不上惺惺相惜，但至少都理解了对方所处位置的不易。

这场“阵痛”，让“智伞”的管理层和员工都深刻认识到，授权不是放任，边界不是壁垒。在复杂的组织中，既要激发个体和小团队的活力，又要把他们凝聚在共同的目标下，需要精细的管理设计和持续的文化培育。

陈默在管理笔记上写下：“组织活力 = 清晰边界内的充分授权 + 高效协调机制 + 共同目标牵引。” 他知道，这场关于授权与边界的探索还远未结束，但经历了这次阵痛，“智伞”的机体无疑又强壮了几分，更能适应未来更广阔海域的惊涛骇浪。